海外人才派遣如何應(yīng)對(duì)“派不出，用不好，回不來(lái)”的難題

　　自2005年以來(lái)，韋萊韜悅開始跟蹤中資跨國(guó)公司全球化的足跡，在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、國(guó)際化人才、并購(gòu)交易盡職調(diào)查、并購(gòu)后的整合、外派人才、海外雇傭管理等領(lǐng)域幫助眾多中國(guó)跨國(guó)公司加速推進(jìn)全球化進(jìn)程。5月25日我們發(fā)布的韋萊韜悅中資企業(yè)全球化專題系列文章引發(fā)了積極反響，這一專題系列涉及并購(gòu)中的人力資源風(fēng)險(xiǎn)、中國(guó)企業(yè)全球化中的人員風(fēng)險(xiǎn)、福利體系管控、一帶一路下中國(guó)企業(yè)所面臨的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、海外機(jī)構(gòu)薪酬與福利、人才派遣綜合解決方案以及重塑企業(yè)文化DNA等若干主題。今天，我們就帶來(lái)專題系列之二：建立完善的海外派遣人才管理體系。
　　
　　韋萊韜悅中資企業(yè)全球化專題系列之二：如何建立完善的海外派遣人才管理體系？
　　
　　海外派遣人才高居不下的失敗率是跨國(guó)公司長(zhǎng)期面臨的難題。據(jù)調(diào)查，不少公司人員外派的效果差強(qiáng)人意，普遍存在外派失敗率高、員工外派績(jī)效低、人才流失率高等問(wèn)題。研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)跨國(guó)公司的外派人才失敗率在25%-40%之間波動(dòng)，而在發(fā)展中國(guó)家這一比例上升至70%。海外派遣的失敗，將對(duì)母公司造成極大的經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)也對(duì)海外子公司的營(yíng)運(yùn)造成嚴(yán)重影響。
　　
　　就中資企業(yè)而言，其外派人員普遍被視作為負(fù)責(zé)中國(guó)總部和海外分公司溝通的代表。實(shí)現(xiàn)總部對(duì)分公司的有效控制是雇傭外派人員的主要原因之一。那么如何建立完善的海外派遣人才體系才能夠真正調(diào)動(dòng)他們的積極性？首先需要了解外派人員的現(xiàn)狀，同時(shí)解決派不出，用不好，回不來(lái)等挑戰(zhàn)。
　　
　　海外派遣的五個(gè)趨勢(shì)
　　
　　根據(jù)《韋萊韜悅?cè)�球人才流�?dòng)調(diào)研》報(bào)告結(jié)果顯示，目前在海外派遣議題上有五個(gè)趨勢(shì)非常值得中資企業(yè)關(guān)注：
　　
　　第一，在各國(guó)人才希望前往海外工作的比例中，中國(guó)區(qū)高達(dá)88%。絕大多數(shù)中國(guó)新生代人群認(rèn)為，海外工作經(jīng)驗(yàn)是個(gè)人職業(yè)生涯的一個(gè)重要里程碑，而且認(rèn)為選擇一個(gè)新興市場(chǎng)工作是走向高級(jí)管理層的“快車道”。此外，企業(yè)為海外派遣人員提供有吸引力的薪酬福利組合，也刺激著很多年輕人愿意選擇去海外工作。
　　
　　第二，海外派遣人才的選拔需綜合考慮企業(yè)業(yè)務(wù)要求和個(gè)人意愿�？偛吭诓煌瑓^(qū)域的跨國(guó)公司，關(guān)心的要素則不盡相同。從全球范圍而言，最重要的幾項(xiàng)選拔要素是：業(yè)務(wù)需要、專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)發(fā)展需要以及熟悉派駐國(guó)。
　　
　　第三，海外派遣的人才結(jié)構(gòu)以高管外派為主。原因有三點(diǎn)：
　　
　　1.作為跨國(guó)公司的總部，要實(shí)現(xiàn)對(duì)海外機(jī)構(gòu)的有效掌控，在很多的關(guān)鍵崗位上都會(huì)采用集團(tuán)總部外派的高管去承擔(dān)，這樣能最有效地保證海外機(jī)構(gòu)跟總部之間的運(yùn)作一致性；
　　
　　2.在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)初建期，很難立即找到非常合適的本地化高管人員；
　　
　　3.為在中國(guó)的全球總部培養(yǎng)未來(lái)繼任人才。
　　
　　第四，短期派遣上升趨勢(shì)明顯。這其中有家庭或客戶合作等因素存在。此外，可以看出企業(yè)在派遣機(jī)制上更加趨于靈活和短期化。
　　
　　第五，是薪酬福利成本的變化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：在亞洲，外派薪酬福利組合是以一倍年薪和四倍年薪居多，其中四倍年薪主要針對(duì)高管群體。而對(duì)于一些國(guó)有企業(yè)或受到限薪制管理的企業(yè)，可能會(huì)達(dá)到兩到三倍年薪的薪酬包。
　　
　　海外派遣人才管理的問(wèn)題和挑戰(zhàn)
　　
　　關(guān)于海外派遣人才管理的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，基本上可以總結(jié)為9個(gè)字：派不出，用不好，回不來(lái)。“派不出”是指缺乏外派人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，總部一些優(yōu)秀人才不愿出國(guó)，以及難以評(píng)估候選人的跨文化工作表現(xiàn)和能力；“用不好”體現(xiàn)為部分外派人才不適應(yīng)國(guó)際工作環(huán)境，難以合理設(shè)計(jì)海外機(jī)構(gòu)考核標(biāo)準(zhǔn)，以及薪酬福利體系缺乏激勵(lì)性；“回不來(lái)”，則是當(dāng)海外人員完成海外任期后，會(huì)造成人才流失。
　　
　　海外派遣人才管理體系
　　
　　中資企業(yè)需要建立完整的海外派遣人才選拔、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)和回流機(jī)制，以支持其國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施。我們通過(guò)選、育、用、留、回流這五步來(lái)分享一下經(jīng)驗(yàn)以及成功實(shí)踐。
　　
　　第一步：明確海外派遣人才選拔要素
　　
　　目前被派到海外的人員主要分成四類人群，企業(yè)的選拔標(biāo)準(zhǔn)和要素也不盡相同：
　　
　　1.業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人——任務(wù)是到海外市場(chǎng)上開疆辟土，因此要對(duì)海外市場(chǎng)有敏銳的洞察力，同時(shí)一定要具備創(chuàng)業(yè)精神，以積極姿態(tài)開辟新市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)；
　　
　　2.國(guó)家負(fù)責(zé)人——作為某個(gè)國(guó)家或者地區(qū)的負(fù)責(zé)人，必須要有全局觀，對(duì)研發(fā)、市場(chǎng)、售后、服務(wù)、財(cái)務(wù)，甚至是人力資源管理都具備整體把控的綜合能力；
　　
　　3.職能部門主管——通常指法務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源這三類人員。此類人員為所在領(lǐng)域真正的專家，因此，必須有開放的學(xué)習(xí)心態(tài)，不斷引入最好的業(yè)界最佳實(shí)踐，支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展；
　　
　　4.總部負(fù)責(zé)人——需要有突出的領(lǐng)導(dǎo)力、全局觀和全球化的視野。
　　
　　對(duì)于外派人才選拔流程，可以事先訪談其家屬。因?yàn)楦鶕?jù)以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，七成外派失敗是由于家庭原因所造成的。而對(duì)于外派人才本身，我們推薦一個(gè)常用的評(píng)估工具，叫“全球化視野™”（GlobalMindsetTM），是由韋萊韜悅跟美國(guó)雷鳥商學(xué)院合作開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，全球已有15000名外派人員通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)的測(cè)試后被派往海外履新。通過(guò)系統(tǒng)中9個(gè)維度共91道題，幫助企業(yè)來(lái)甄別外派人員在智力、心力和社交能力方面的準(zhǔn)備度。對(duì)于難以深挖的心理能力，系統(tǒng)會(huì)幫助企業(yè)測(cè)評(píng)員工追求多元化工作、渴望冒險(xiǎn)的能力，以及在艱苦環(huán)境下的自信心。小草長(zhǎng)不成大樹，所以在外派之前我們一定要甄別，到底選擇的是草籽還是樹苗。
　　
　　第二步：有計(jì)劃地開展海外派遣人才培養(yǎng)計(jì)劃，打造一支成熟的派遣團(tuán)隊(duì)
　　
　　首先可以使用常見的商學(xué)院課程培訓(xùn)。需要提醒企業(yè)的是：商學(xué)院的培訓(xùn)除了獲得知識(shí)外，更多的是要構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)。第二種是采用一些海外實(shí)踐項(xiàng)目或崗位鍛煉的形式，比如跨文化體驗(yàn)。三星集團(tuán)會(huì)讓外派到海外的高管先背包到當(dāng)?shù)貒?guó)家旅行三個(gè)月，回來(lái)后看其掌握多少當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕�的了解深度，并撰寫一份�?dāng)?shù)厥袌?chǎng)營(yíng)銷報(bào)告，幫助潛在候選人更加深入了解目的地市場(chǎng)。此外，還有跨國(guó)公司的參觀交流，企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力論壇，外派員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等培養(yǎng)方式。
　　
　　第三步：要綜合考慮組織戰(zhàn)略、環(huán)境因素、財(cái)務(wù)指標(biāo)、人才培養(yǎng)指標(biāo)等，對(duì)海外派遣人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估
　　
　　對(duì)于外派人員，要根據(jù)其所在海外機(jī)構(gòu)所處時(shí)期不同，在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上體現(xiàn)差異性化：如其所在機(jī)構(gòu)處于創(chuàng)業(yè)期，那主要看他在當(dāng)?shù)貭?zhēng)取客戶的能力，在當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷和人際網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)能力，以及資金和風(fēng)險(xiǎn)的管理能力。當(dāng)機(jī)構(gòu)進(jìn)入成長(zhǎng)期，考核重點(diǎn)則關(guān)注收入、市場(chǎng)占有率的提升、內(nèi)部管理流程和信息化的建設(shè)，以及產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的持續(xù)創(chuàng)新。到了成熟期，就會(huì)更加關(guān)注利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)的控制、固有客戶的保留、內(nèi)部管理能力的進(jìn)一步鞏固以及產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)更好的客戶化，甚至要領(lǐng)先于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。到了衰退期，關(guān)注點(diǎn)會(huì)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)控制和成本控制。所以在業(yè)務(wù)考核上面，不同發(fā)展階段的考核點(diǎn)設(shè)計(jì)是完全不一樣的。海外機(jī)構(gòu)除了承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)外，還承擔(dān)著人員培養(yǎng)和輸送的任務(wù)，所以不能忘記對(duì)那些成長(zhǎng)期和成熟期的海外機(jī)構(gòu)制定有關(guān)人員培養(yǎng)和發(fā)展的指標(biāo)。
　　
　　第四步：設(shè)計(jì)海外派遣人才薪酬福利激勵(lì)體系
　　
　　薪酬福利激勵(lì)體系包括外派人員因外派而產(chǎn)生的海外工資、崗位津貼，以及一系列特殊的福利。98%的跨國(guó)公司都會(huì)采用購(gòu)買力平衡表法來(lái)做設(shè)計(jì)，確保外派人員到了派駐國(guó)以后生活水平和收入水平不降低。人力資源部門需要去購(gòu)買一些外部數(shù)據(jù)來(lái)支撐對(duì)不熟悉國(guó)家的外派補(bǔ)貼或海外崗位津貼的設(shè)計(jì)，因?yàn)橐�充分考慮到當(dāng)?shù)厣�活成本的指�?shù)和艱苦指數(shù)，確保外派人員在海外的工作沒有后顧之憂，同時(shí)也為企業(yè)規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　福利體系通常分為5個(gè)層級(jí)：第一是法定福利，除了外派人員在本國(guó)的社會(huì)保險(xiǎn)，還要處理在派駐國(guó)當(dāng)?shù)氐姆ǘǜ＠�。第二是建立保障福利，除了傳統(tǒng)的人壽、意外傷害、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，還會(huì)遇到一些特殊情況，比如外派人員遭遇緊急事件的急救護(hù)理問(wèn)題。第三是調(diào)遣福利，提供相應(yīng)的福利和假期。第四是外派人員補(bǔ)貼，包括住房交通補(bǔ)貼等等，關(guān)鍵要考慮設(shè)計(jì)水平在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。最后一個(gè)是人文關(guān)懷類的福利，涉及很多家庭因素，還需考慮探親假期，配偶和子女是否給予一定的福利安排，包括在出現(xiàn)緊急情況時(shí)，要不要安排緊急休假等等。
　　
　　第五步：做好海外派遣人才回流管理
　　
　　首先，我們建議企業(yè)成立一個(gè)歸國(guó)人員幫助小組，在他們歸國(guó)前6個(gè)月與他們建立聯(lián)系，了解他們對(duì)未來(lái)職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，盡可能在總部幫他找到一個(gè)合適的位置，同時(shí)不斷提醒他總部的最新發(fā)展變化。其次，在歸國(guó)前對(duì)外派人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，了解公司最新政策和新工作崗位的要求，幫助他們更快地適應(yīng)工作和生活。最后，外派人員歸國(guó)后對(duì)其進(jìn)行職位薪酬福利體系的切換，要注意職務(wù)級(jí)別的安排，也可以安排這些歸國(guó)人員與高層定期的交流和溝通，幫助他們把過(guò)去在海外的工作經(jīng)驗(yàn)跟高層分享，幫助總部制定海外國(guó)際化的戰(zhàn)略規(guī)劃，參與給外派人員做培訓(xùn)，分享在海外的市場(chǎng)拓展、工作和生活的經(jīng)驗(yàn)等等，這些無(wú)疑會(huì)給新的外派人員提供豐富直觀的現(xiàn)實(shí)建議。