故事01
有一個年輕人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多煙。
第二天早上起來退房的時候，服務員發(fā)現客房地毯被煙頭燙出了三個洞，于是就告訴年輕人損壞酒店設施要賠錢，年輕人就問如何賠法。
服務員說，根據酒店規(guī)定，每個洞要賠一百元。
年輕人向服務員確認了這個賠法后，點燃煙頭毅然將三個洞燒成一個洞。
對比績效考核的案例
很多企業(yè)喜歡將“毛利率”設定為核心的考核指標，考核指標就是風向標，它指引著員工行動的方向和動機，毛利率作為考核性指標會片面的鼓勵員工銷售高毛利的商品、或因為在議價時缺乏必要的靈活性，沒有考慮到整個盤子的大小對公司的利弊，最終反而損失整體毛利。
一般情況下，要優(yōu)先選擇毛利額。
我們在做企業(yè)咨詢項目時，常有老板問我們，以你們對行業(yè)的分析和掌握，本行業(yè)的利潤率參考值應該是多少？我們會對他/她說，即使你們的利潤率99%又如何？利潤額才是最重要的。
指標的設立反映的是企業(yè)的價值偏向。指標設立不科學，可能導致考核無法取得員工認同、甚至抵觸。指標是經脈，目標是血液。經脈錯亂，血液難通。像“毛利率”、“進店人數與客單價（門店）”等只能作為參考性指標，它具有很好的分析價值，可以設為過程性指標，但不建議用作考核性指標（可設銷售額、毛利額等）。
小結
凡是考核都有漏洞，凡是指標都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾處理好了就是良性的。
故事02
從前有只羊，每天干8小時的活。一天，主任告訴它，多干活有獎勵，于是它每天干10個小時。
然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。
年底到了，主任給他織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎勵，明年繼續(xù)努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資。
對比績效考核的案例
一老板與員工商量，你現在每月5000，加雙薪全年是65000，現在我想每月發(fā)你4000，年底按標準25000（須達到95分），總數是73000，干不干？這是一家企業(yè)老板親口告訴我的“年薪制”。
個人認為這并非好的方案。
一年都為單位評價員工表現與激勵看似很合理，可這都是事后諸葛，員工每天、每月的工作成果與及時激勵遠比年終評價更有意義。
年目標是天、周、月為目標而行動的成果合計，目標周期越短，成果肯定越多。企業(yè)一方面要將激勵長效化，一方面還要短期化，這才是長短兼顧、相得益彰。
薪酬全績效不是對剩余價值的再分配，而是對增量價值的再分配。這是相差于傳統(tǒng)績效的關注于價值增值的關鍵所在。
小結
凡是利益都有局限，凡是激勵都有副品。沒有絕對的真理，當前適合有效就是硬道理。
故事03
一天動物園管理員發(fā)現袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。
所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天他們發(fā)現袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。
一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問。“很難說。”袋鼠說∶“如果他們再繼續(xù)忘記關門的話！”
對比績效考核的案例
某企業(yè)人力資源部為屬下的一崗位“人事專員”訂立以下幾個指標：
1）員工考勤差錯次數
2）員工檔案差錯次數
3）上級安排工作達成率
4）發(fā)現員工未帶工牌個數
5）周計劃、月計劃上交及時性
6）團隊協(xié)作力（主動配合其他同事，如招聘、培訓等）
這樣的設計有問題嗎？
排除差錯次數對員工的負面引導性的因素，也排除正常的上下級關系不太可能很客觀的反映出這項指標的結果的因素之外，我想問一句：人事專員的核心價值就是不出錯嗎？考核指標如果不是反映的核心價值，那么誰來承擔對于他們工作事項的管控？又如何透過崗位責任制、工作承諾來實現？這跟加高籠子忘關門有什么區(qū)別？
我曾經到一家企業(yè)做咨詢顧問，當我問他們有什么考核指標時，他們告訴我有銷售額、毛利率、成本率、費用管控。這些都沒有問題，但是我想請問，客戶滿意度重要不重要？員工的穩(wěn)定性、學習成長重不重要？品質、損耗重不重要？
像這樣的失衡還有很多，比如常常關注財務指標，忽視其他類型的指標缺乏導向性；未作戰(zhàn)略性、平衡性分解；不是有機組合。
經濟效益有時大家容易考慮到，社會效益就會失衡；
企業(yè)利益容易考慮到，客戶利益就會失衡；
個體利益?zhèn)�體能考慮到，整體利益就會失衡；
當前利益容易考慮到，長遠利益可能會失衡。
為了達到關鍵因素的平衡，在其他常考慮指標之外，請大家重點關注：
1）資源的使用；
2）影響客戶與增值；
3）獨立工作；
4）團隊貢獻；
5）高效工作習慣；
6）公司價值觀。
小結
凡是制度都是人為，凡是預算都有空子。設計制度、統(tǒng)籌預算的人是關鍵。
