第一點，一定要建立人才標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)及崗位對人才的要求是什么，這首先要明確，這既是基礎(chǔ)，也是招人用人的行動指南。如果標(biāo)準(zhǔn)都沒有，談何將人選對？
第二點，一定要學(xué)會專業(yè)的選人方法
招聘不能僅有面試，更不是憑經(jīng)驗的主觀判斷，要依據(jù)崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，該用筆試的用筆試，該用測評的用測評，該啟動背景調(diào)查的就不能忽略此項�？傊�，判斷一個人到底合不合適，一定要多種方法多管齊下之后得到綜合判斷，并據(jù)此作出招與不招的決策。
第三點，一定要有糾錯機制
無論方法再專業(yè)，設(shè)計的招聘流程再怎么無懈可擊，看人總有走眼的時刻。所以，人到崗后一定要有試用期，針對試用期跟蹤得出的結(jié)論，該辭退的請不要猶豫；該換崗的應(yīng)給與機會；該培訓(xùn)提高的要有責(zé)任人和相應(yīng)辦法�？傊�，一旦發(fā)現(xiàn)人與崗位有差距的時候，一要能及時發(fā)現(xiàn)；二要能找出問題癥結(jié)；三要有針對問題的切實可行的糾錯方法。
三種人一定不能招
一是價值觀與企業(yè)價值觀不相匹配的人
能相扶相攜走遠(yuǎn)路，擼起袖子努力干的人，才是企業(yè)真正的“貴人”。企業(yè)要能有這樣的“貴人”，招聘時重中之重的一定要能判斷其價值觀。比如企業(yè)價值觀重“協(xié)作”，但某核心崗位的領(lǐng)導(dǎo)卻偏偏以小團(tuán)體利益為重，凡事沒有大局觀念，戒備心強，別人根本無法進(jìn)入他的“防區(qū)”。如此，企業(yè)會與此人和諧么？若人與企業(yè)的價值觀是相悖的，輕者此人在企業(yè)牢騷滿腹，怨言沖天，消極怠工，無端指責(zé)；重者拂袖而去，與企業(yè)勢不兩立。企業(yè)花了若干年的培養(yǎng)與投入，卻造就了一個“敵人”。
二是職業(yè)興趣與崗位不相匹配的人
記得有位哲人說過：“興趣是一個人傾盡全力投入的根源和起點”。無論創(chuàng)業(yè)還是在企業(yè)上班，還是做其他任何事，要有成效一定得要投入，而且要確保比別人更加努力的投入。但投入的程度不是靠自律的強迫所能一天一天一年一年而長期堅持的，唯有興趣才是保持長期投入而樂此不疲的根本。
三是個人特質(zhì)與上級特質(zhì)不相匹配的人
所謂講上下同欲者，方能勝。一家企業(yè)也好，一個部門也罷，若上下級之間各懷各的心事，甚至吹胡子瞪眼睛對著干，企業(yè)或部門能取得效益的最大化么？保證上下級之間和諧的前提是雙方之間性格、能力、做事的方式等全方位的匹配，這種匹配首先要體現(xiàn)在“互補”與“同頻”上。什么是“互補”，比如上級性格上比較“強勢”，那么下屬就要注意匹配一個相對比較“溫和”的人；什么是“同頻”，比如上級辦事的風(fēng)格是“風(fēng)風(fēng)火火”，那么下屬就要盡量避免凡事習(xí)慣拖拉的人。只有做到上下級之間首先人際之間的和諧，才有一切事情進(jìn)展順利的基礎(chǔ)。
我想，我們在招聘上假設(shè)能做到慧眼識珠摒除這三類人，那么選對人就有了成功的基礎(chǔ)。只要能做到被招聘者“價值觀”“職業(yè)興趣”“與上級”的“三合”，其他方面即便有暫時的欠缺，也是可以通過到崗之后的培養(yǎng)而去提升去改變的，并無大礙。
